L&D is part of a 360⁰ communication strategy

When delivering L&D presentations, we find ourselves classified within human resources or, if not, as support resources limited to enabling inside staff for the companies that hire us. This is a common misconception for which we should be held responsible. And we should commit to setting the record straight.


Training is an integral part of business corporate communications, whichever business you chose. If we look at L&D as one of our marketing tools we may find it quite more rewarding and easier to measure than if looked at as a HR requirement. Today, airlines are likely to represent the best known example of training as part of an aligned strategy covering learning and marketing at once, aimed at multiple audiences. As customers, we are trained every single time we board a flight: how to buckle up, to act in an emergency, to follow instructions, to evacuate, etc. Tourism companies, another audience, collaborate in sales and operations using training and sampling aimed at communicating a specific message, sometimes even using the very tools we use online ourselves. Absolutely everyone involved in logistics, supplies, catering, sanitation, and any other aspect of the service (most of them vendors at the various airports) are not only trained in their specialty but also required to cater to the specifics of each airline regarding what their customers have come to expect. When you examine the airline staff itself, again, they are trained in their individual competencies, but in line with the company’s specific identity and a specific corporate strategy. All of this will define our experience and perception of the service we receive, one that in essence should be no different than using a bus, a train or a ship, but that all airlines wish to ensure we perceive as different as possible at all levels. It is this perception that will have us return as travelers on another occasion and recommend it to others… or not.

The fundamental thinking behind this communication flow should be one and aligned with our corporate strategies and goals. Granted, it has to be adapted to each of the target audiences it wants to impact. From a corporate perspective, having L&D as an additional marketing initiative may prove innovative, justified in response to specific needs and with added value very often overlooked by too many corporations.

Capacitación como un componente de la comunicación en 360⁰

Cuando hablamos de capacitación, quienes hacemos presentaciones en este campo, nos vemos frecuentemente encasillados dentro de recursos humanos o limitados a un área de soporte para el personal de las empresas que nos contratan. Este es un error común y debemos asumir total responsabilidad por ello. También debemos comprometernos a corregirlo.


La capacitación es parte integral de las comunicaciones corporativas del negocio emprendido, cualquiera sea ese negocio. Evaluado como una herramienta de marketing puede resultar mucho más redituable y mensurable que como un sector dentro de recursos humanos. La industria aerocomercial es posiblemente el ejemplo más conocido de una estrategia envolvente de capacitación a todas sus audiencias. Como clientes y usuarios de sus servicios somos capacitados en cada oportunidad que subimos a un avión: como abrochar el cinturón, como actuar en caso de emergencia, por donde evacuar, etc. Otro ejemplo son los operadores turísticos y agentes de viaje que son capacitados y colaboran en el flujo de esa iniciativa hacia el público consumidor, además de las herramientas tecnológicas que quizás algunos de nosotros también usamos vía web o móviles. Todo el personal de estiva, logística, abastecimiento, catering, limpieza, etc. que son en su mayoría proveedores externos, deben ser capacitados, no solamente para desempeñar su tarea concreta sino para atender los requerimientos de cada línea aérea. En cuanto a sus propios recursos humanos, entrenan el personal de tierra, el técnico y mecánico, la cuadrilla de operaciones y las tripulaciones de servicio de cabina, etc., cada uno de ellos en su campo específico y todos ellos en la prestación de servicio y la conducción efectiva y satisfactoria del público usuario o cliente. Todo este esfuerzo de capacitación que hacen las líneas aéreas determinará nuestra percepción de un servicio que, en su naturaleza, no es diferente del automotor, ferroviario o naval, pero que ellas trabajan para diferenciarlo en todos los aspectos posibles. Nuestra percepción es la que nos llevara a usar o recomendar sus servicios en otra oportunidad… o no.

La estrategia fundamental de este flujo de comunicaciones debería ser una sola, alineada a las estrategias y objetivos corporativos, pero adaptada a cada una de las audiencias que busca impactar. Desde la empresa, la capacitación como parte de nuestra estrategia de comunicaciones resultará un arma novedosa, con justificada presencia en respuesta a una necesidad concreta y de un valor agregado subestimado por muchas empresas en general.

We Maximize L&D ROI by Aligning with Business Strategies

According to Scott Saslow, founder of IED (The Institute of Executive Development), success in measuring L&D initiatives depends directly from our ability to collect pertinent metrics long before their execution. Saslow proposes the best time to start computing these variables is when we carry out gap analysis, needs assessments and how to undertake this. It is then, not later, that stakeholders will clearly define for management how to measure the initiative’s success.

Knowing what is the ROI for any training program hinges on our ability to measure its impact. In order to do this it is decisive –absolutely determinant—to start capturing the right KPIs before any initiative starts. All pertinent metrics we can place are valuable measurements, be them for “before vs after” types as much as for longer term and strategic or performance valuations. There will always be instances that prevent 100% of the credit to apply to our initiative, in these cases we need to define how to share the accomplishments and to what degrees.

In her 2010 paper “Making the Business Case for Learning and Development”, Susan N. Palmer recommends we apply the following principles when defining any L&D program:

1. Have a clear vision of your organization’s strategic priorities
2. Understand how L&D programs can contribute to those priorities
3. Determine the L&D programs that will support your organization’s strategic direction
4. Build it with metrics
5. Pitch it like you’re the CFO

By supporting your L&D initiative with a solid business case and aligning to the strategic corporate priorities, you will succeed in sourcing the necessary funds.

Alineándonos con Estrategias Corporativas Maximizamos la TIR de Capacitación

Según Scott Saslow fundador del Instituto de Desarrollo Ejecutivo  (IED por su sigla en inglés), el éxito para evaluar iniciativas de capacitación depende de recolectar las mediciones pertinentes mucho antes de ejecutarlas. Saslow sostiene que el mejor momento para empezar a computar es cuando identificamos brechas, evaluamos necesidades y los mecanismos para cerrarlas. Es entonces cuando los responsables de capacitación deberían establecer cómo se determinará el éxito del programa y presentarlo claramente a sus directivos.

La determinación del retorno sobre inversiones en capacitación depende directamente de nuestra capacidad de medir su impacto. Es decisivo –enfáticamente decisivo-- para alcanzar nuestro objetivo, contar con mediciones anteriores a toda iniciativa de capacitación. Cualquier métrica de referencia es válida tanto para evaluaciones del tipo “antes vs después” como para aquellas con impacto a largo plazo y avances estratégicos o de desempeño. Desde luego habrá ocasiones cuando un entrenamiento no sea responsable del 100% del cambio verificado, y será necesario definir cómo atribuir los resultados y en qué proporciones.

En su propuesta de 2010, Susan N. Palmer (Making the Business Case for Learning and Development) nos recomienda aplicar los siguientes principios al definir programas de capacitación:

1. Conocer profundamente las prioridades estratégicas de nuestra organización
2. Entender claramente la contribución que hará la capacitación a esas prioridades
3. Identificar qué programas apoyarán directamente esa dirección estratégica
4. Montarla sobre métricas y evaluaciones apropiadas
5. Presentar el programa desde la perspectiva de finanzas

Alcanzaremos el presupuesto necesario para nuestras iniciativas de Capacitación y Desarrollo al sustentarlas exitosamente sobre casos de negocio sólidos y alineándolas con las prioridades estratégicas de la empresa.

The “Learning Culture” in an organization is fundamental to leadership

We are surrounded by examples of companies losing their leadership position in the market, they simply stop being “the” leader of a market or industry. Names such as BlackBerry or Nokia, undisputed icons of mobile communications in the 80’s and 90’s watched their products competitiveness irreversibly eroded when Apple entered with its iPhone, so many years later. We also hear often references to Google’s victory against earlier players in the search and advertising market and its continuing supremacy.

But one could hardly defend the position that Nokia or BlackBerry, or any competitor of Google’s (and so many other examples in various markets) are companies that lack creativity, or innovation, or even that they didn’t have the financial resources. We propose they weren’t ready to learn as quickly. Their leadership was degraded as their increasing rate of learning slowed when compared to their peers in order to retain the competitive edge.

According to Prof. Peter Senge (Senior Lecturer, MIT) those companies who intend to lead –and retain their leadership over time—need to become learning organizations. Operating a business, any business and learn from it is not something that comes easy. Such an organization needs to successfully deal with mistakes, disruptive processes and iterate successively, among other things. Its creative and innovative minds can’t simply be subject matter experts, but need to learn and share openly their knowledge and distribute them effectively. To achieve all this they require the support of tailored strategies designed to attract, develop and retain the right team of people.

La Cultura de Aprender es la base del liderazgo

Conocemos muchos ejemplos de empresas que pierden su posición de liderazgo, que dejan de ser “el” referente de una industria o sector. Nombres como BlackBerry o Nokia, iconos indiscutidos de la telefonía móvil en los 80 y 90, vieron las posiciones de sus productos en el mercado erosionadas por la llegada de Apple con el iPhone, mucho tiempo más tarde. También es frecuente escuchar referencias a Google y su victoria frente a quienes estaban antes y su hegemonía incluso sobre tantos que llegaron después.

Pero es difícil sostener que Nokia, BlackBerry, o los competidores de Google, y otros ejemplos en varias industrias, fueran empresas poco creativas, poco innovadoras, o que no disponían de recursos suficientes. Pensamos que esas empresas y organizaciones aprendieron a un ritmo menor. Su liderazgo se degradó en la medida que la aceleración de su aprendizaje era menor a la necesaria para mantener su posición relativa a la competencia.

Según el Prof. Peter Senge (Senior Lecturer, MIT) la cultura de aprender es crítica para aquellas empresas que quieren ser líderes y mantenerse en el tiempo. Operar un negocio, cualquier negocio y aprender al mismo tiempo, no es un proceso sencillo. La empresa deberá lidiar exitosamente con los contratiempos, los fallos y las iteraciones sucesivas, entre otras cosas. Los líderes y los innovadores de estas no pueden limitarse a ser expertos en sus disciplinas, sino que deberán asumir la libertad para aprender, compartir sus novedades abiertamente y difundirlas efectivamente. Si quieren lograrlo, será crucial diseñar estrategias para captar, desarrollar y mantener el equipo de gente apropiado.

A Proposed Maturity Model for Corporate Learning

According to Bersin & Associates corporate learning and development may be classified within 4 stages of the following proposed Maturity Model:

1. Incidental Training: as different areas discover the need to train, they implement various personalized mechanisms as required by circumstance. Leveraging its people’s experience and willingness to learn on the job, the organization trusts Subject Matter Experts (SME) to lead ad-hoc mentoring efforts.
2. Development Excellence: observing prior learning experience, individual programs consolidate. Governance and operations evolve with some process improvement. Program focused, at this stage the organization is likely to formalize training with consultants and implement some LMS infrastructure.
3. Talent & Performance Improvement: Talent development and performance consulting gain traction, paired with improving strategic alignment and focus, making L&D part of the corporate fabric.
4. Organizational Capability: the focus of learning is more systemic and cultural. Business performance capability and agility receive executive drive, expertise exchange and learning culture become ubiquitous.

It is hard to ignore there is value in learning for both, an individual or an organization, at any point. But identifying at which maturity stage we are enables us to define clearly how and where to invest getting the maximum ROI while generating the highest possible impact.